Signe Cederstrøm er noget så sjældent som en adm.dir. med en uddannelsesmæssig baggrund i Religionshistorie og Dansk, for i 2019 tog hun over for sin far som adm.dir. og ejerleder i Resino Trykfarver A/S.
Signes historie er interessant for alle os her på Nyibestyrelsen.dk, fordi hun som noget af det første tog fat i bestyrelsen og simpelthen etablerede en ny bestyrelse for i højere grad at få en strategisk sparring på nogle af de områder, hvor hun selv manglede erfaring og dyb viden.
Super inspirerende og et godt billede på, hvad den rigtige bestyrelsessammensætning rent faktisk kan bidrage med ift. virksomhedens vækst og værdiskabelse.
Generationsskifte i en glidende overgang
Resino Trykfarver laver trykfarver til bl.a. fødevareemballage og er specialiseret i nicher som fx trykfarver til pølseskind og andre nicheområder med specielle krav til farvens effekt på slutproduktet.
Resino er i idag 55 medarbejdere i alt og har hovedkontor i Danmark og 6 sælgere i andre lande.
Signe fortæller om generationsskiftet:
Jeg tog endeligt over i 2019, men der forinden havde jeg arbejdet i 6 år i virksomheden, hvor jeg var i en form for mesterlære.
Selve ejerskiftet var derfor en glidende overgang, hvor Signe gradvist kom længere og længere ind på banen for til sidst at tage over som adm. dir og ejerleder.
Signe vurderer, at mesterlæren var en god og nødvendig proces og uddyber:
Jeg kom med nogle helt andre kompetencer end min far. Han har altid været teknisk orienteret og meget involveret i arbejdet i laboratoriet. Jeg er ikke teknisk funderet på samme måde og skulle derfor finde min egen rolle.
Til gengæld var det ganske naturligt at dele tingene op, så Signe i højere grad kunne tage sig af fx medarbejderne, salget og kunderne.
Og det gik godt. I hvert fald har Resino sat omsætningsrekord år for år, og det skaber naturligt mere ro omkring den svære proces, et generationsskifte også kan være.
En ny bestyrelse
Ifm. generationsskiftet valgte Signe ret hurtigt at indsætte en ny bestyrelse:
Eftersom jeg kommer med nogle andre kompetencer end min far, havde jeg også brug for noget andet fra bestyrelsen.
Jeg ville gerne finde nogle strategiske sparringspartnere, der både kunne hjælpe mig med nogle mere konkrete udfordringer, og så var det vigtigt for mig, at det var nogle fortrolige sparringspartnere, som kom tættere på, og som kunne udfordre og se tingene udefra.
Det rykker virksomheden, når der er nogle, der stiller kritiske spørgsmål, og så gav det også en ro ift. min far, at han kunne se, at virksomheden var i gode hænder med hele det nye team.
Nye kompetencer i bestyrelsen
Signe gik målrettet til værks, da hun skulle sætte det nye hold:
Jeg gik først og fremmest på udkig efter produktionserfaring, som er en af de ting, min far har været virkelig stærk på, og hvor jeg mangler den samme dybe viden.
Derudover ville jeg også gerne tilføre viden, erfaring og kompetencer inden for logistik og supply chain, internationalisering og forretningsudvikling ift. vores vækstplaner.
Vi havde brug for en plan og nogle, som kunne hjælpe os med at sætte en retning og dernæst eksekvere på den retning, der var sat.
Rekruttering til bestyrelsen
Men hvad gør man så, når man står dér og ved, hvad man gerne vil ha’?
Signe har brugt flere forskellige metoder til at finde de rigtige profiler og til at sammensætte det rigtige hold:
Først fandt jeg en gennem mit netværk. En som selv havde taget over for sin far og som derfor kendte til den situation, virksomheden stod i. Hun havde taget en bestyrelsesuddannelse og havde dér mødt én, hun kunne anbefale, og som kunne byde ind på produktionsdelen.
Dernæst tog vi direkte kontakt til salgsdirektøren for en af de store spillere i branchen og spurgte, om han ville være med. Han kunne hjælpe os med internationalisering og kommercialisering.
Senere gik vi på udkig efter digitale kompetencer, og her brugte vi rekrutteringsbureau, fordi vi ikke var på udkig efter masser af bestyrelseserfaring. Vi ville gerne finde noget nyt, nogle yngre kræfter, som havde motivationen og virkelig gerne ville det.
En aktiv bestyrelse
Og hvordan går det så med den nye bestyrelse? Ganske godt, synes Signe:
Det vigtigste er, at det er en aktiv bestyrelse, for jeg bruger også min bestyrelse mellem møder. Det kan sagtens være 1:1 og kræver ikke at hele bestyrelsen er samlet.
Fx snakker jeg i perioder i hvert fald med min formand hver uge eller hver 14. dag, og det samme gør jeg med den den digitale og produktionsprofilen. De stiller gerne op og bruger nogle timer hist og pist, og det har virkelig stor værdi for mig som ejerleder.
Har der så slet ikke været udfordringer? Jo, selvfølgelig har der det. Særligt fordi bestyrelsen er sammensat af medlemmer, der kommer med mange forskellige erfaringer og baggrunde:
Jeg kan godt mærke, at de bestyrelsesmedlemmer, der kommer fra de store virksomheder, kommer med et andet perspektiv, fordi de er vant til en anden form for organisering mv. Her skal vi oversætte erfaringerne fra Corporate til en SMV-sammenhæng.
I en virksomhed som vores er det vigtigt at forstå kulturen, omsorgen og forpligtelserne for de ansatte. Her tilpasser vi os lidt mere og finder løsninger, der fungerer for alle, i stedet for at skære hårdt igennem.
Et vigtigt værktøj for ejerlederen
Men hvad med kontrollen? Føler Signe, at hun har afgivet kontrol og mistet handlekraft ved at indsætte en professionel bestyrelse?
Det er nemlig én af de ting, der iflg. et stort studie fra Center for SMV på Aarhus Universitet holder ejerledere tilbage fra at etablere en professionel og værdiskabende bestyrelse. Heldigvis ikke:
Jeg føler ikke jeg har mistet kontrol eller handlekraft. Tværtimod gør jeg meget ud af at dele alt og at være åben og ærlig og transparent. På den måde kan bestyrelsen rådgive mig bedst muligt.
Jeg er gået ind i det uden at vide en masse, og jeg har brug for at lære. Det er det, jeg har bestyrelsen til.
Alle burde etablere en værdiskabende bestyrelse
Bestyrelsesentusiastens smil har gennem hele snakken med Signe spredt sig fra øre til øre, og derfor spørger jeg også til allersidst, hvad Signe vil sige til andre i samme situation.
Smilet bliver ikke mindre ved svaret:
Jeg anbefaler det til alle. Jeg synes virkelig alle burde etablere en værdiskabende bestyrelse.
Det giver også mandat ift. medarbejdere og lederne i virksomheden. Det er ikke bare mig, der har fået en fiks ide. Det er tværtimod noget, vi har diskuteret fra flere forskellige vinkler, og så har vi trukket på al den erfaring bestyrelsen repræsenterer.
Det giver en anden vægt og legitimitet til de beslutninger, vi træffer, og så viser det, at alle i bestyrelsen gerne vil virksomheden, fordi de tager arbejdet alvorligt og gør sig umage.
Tusind tak til Signe for at dele sin historie og for at fortælle den anden side af historien.
Det er nemlig ikke bare alle bestyrelsesspirerne her på Nyibestyrelsen.dk, der hepper på mere værdiskabende bestyrelser. Det samme gør de i Ejerlederland. Det lyder grangiveligt som et match made in heaven.
Bestyrelsesland: Here we come!
