Vidensbank: Det gode bestyrelsesmøde

Hvordan foregår et bestyrelsesmøde typisk?

Det typiske møde findes nok i virkeligheden ikke, da bestyrelsesmøder er lige så forskellige som virksomheder og for den sags skyld alle andre møder.

Men så lad mig fortælle om det optimale møde set fra min stol.

Under bestyrelsesmødet

Under mødet skal vi bruge så lidt tid som overhovedet muligt på kontrolopgaven. Vi har fået tilsendt alle relevante dokumenter og ledelsens afrapportering før mødet, og vi kan stille spørgsmål til materialet, men med mindre virksomheden er i krise, eller andre ekstraordinære forhold gør sig gældende, skal vi meget gerne ha' så gode kontrol- og rapporteringsmekanismer, at de formelle dele af afrapporteringen og kontrolopgaven er overstået relativt hurtigt.

På bestyrelsesuddannelserne anbefaler vi, at det max. er 15-20% af mødetiden, som bruges på at kigge i bakspejlet. 

For så kan vi begynde at skabe værdi, hæve blikket og sætte det lange lys på virksomhedens muligheder og udfordringer.

Når vi har styr på kontrolopgaven, kan det udviklingsorienterede arbejde begynde.

Det er her, det for alvor bliver interessant for alle os, der gerne vil lave det virkeligt værdiskabende bestyrelsesarbejde.

Årshjulet

Henrik Skaanderup, som i dag udelukkende laver bestyrelsesarbejde, delte for nogle år siden dette foto fra sit kontor. Her er årshjulene linet op - ét for hver virksomhed, hvor han er formand. Et super fedt indblik i formandens maskinrum, hvor arbejdet i høj grad også pågår mellem møderne.

Det mere udviklingsorienterede arbejde i bestyrelsen kører nemlig typisk efter et årshjul. Her er der udvalgt en række temaer, det er væsenligt bestyrelsen som minimum kommer igennem i løbet af et år, og så er de plottet ind i møderækken.

Fx er der som regel et møde, der handler om budgettet for det kommende år, ligesom der også er et møde hvor årsregnskabet skal godkendes, og der er anledning til at gå lidt mere i dybden med det. 

Derudover kan temaerne for hvert enkelt møde være meregeneriske (forretningsudvikling, salg og markedsføring, ESG, digitalisering, HR & kompetenceudvikling etc.).

De kan også være mere specifikke for den enkelte virksomhed, fx nye eksportmarkeder, alternative produktionsmetoder eller indførelse af robotics.

Her fortæller jeg mere om årshjulet i min podcast.

Behov for sparring og rådgvining

Efter at jeg nu i godt et år har prøvet at arbejde med årshjul i bestyrelsesarbejdet, bliver det dog tydeligt, at man ikke ubesværet hopper fra det ene tema til det andet fra gang til gang.

Det er ikke sådan at fx salg og forretningsudvikling bliver irrelevant i maj, fordi vi havde det oppe på et møde i januar, ligesom digitalisering heller ikke er mindre interessant i december end i maj, hvor det var på dagsordenen.

Det hænger sammen med at bestyrelsen i mindre grad bruger tid på kontrolfunktionen på selve møderne og i højere grad bliver arbejdende og en rådgivnings- og sparringspartner for direktionen både på og mellem møderne. Derfor opstår der ofte et behov for større fleksibilitet i møderækken.

Fx kan der være brug for ekstra møder, der kan være brug for løbende opfølgning på konkrete strategiske indsatser, eller der kan være pludseligt opståede situationer, der kræver, at bestyrelsen finder tid til yderligere diskussioner ud over det, der var planlagt iflg. årshjulet.

Lyt til episode 74 af Ny i bestyrelsen, hvis du gerne vil vide mere om årshjulet.